Kisebb kihagyás után folytatjuk vezetőképző sorozatunkat, melyben most is westeros-i és essos-i példákon keresztül tárgyaljuk, mit tanulhatunk vezetőként vagy manager-ként a Hét Királyság és a keleti kontinens aktuális és néhai vezetőitől.

6. Attól, hogy királynak képzeled magad, még nem biztos, hogy alkalmas vagy a vezetésre

Stannis Baratheon nem született királynak, de bátyja, Robert halála után úgy gondolta, ő az Iron Throne törvényes városmányosa. Bár hadjárataiban és magánéletében is hibát hibára halmozott, mégis görcsösen ragaszkodott az áhított trónhoz, melynek oltárán nem csak saját öccsét, de tizenéves lányát is szemrebbenés nélkül feláldozta. De miért nem állt meg egy ponton Stannis, miért hitt annyira Melisandre-nak, és miért igyekezett eltávolítani maga mellől az egyetlen józan embert, Davos-t?

Ahogy többször is szó volt már róla a blogon, a tükörbe nézés igenis nagyon nehéz dolog, objektíven látni magunkat és egy-egy szituációt pedig még nehezebb. Ilyenkor egy vezető kérheti barátai, kollégái segítségét, akik vagy (1) kritikai észrevételekkel, őszintén és meggyőződésük szerint igyekeznek támogatni (sokszor akár teljesen ellentmondva a vezetőnek, lásd Davos), vagy (2) hosszabb-rövidebb távú hasznokat remélve bólogatnak a vezető minden (akár jó, akár rossz) ötletére, ezzel őt abban a hitben tartva, hogy amit csinál, az tökéletesen jó. Persze, sokkal könnyebb a "támogató" közegben dolgozni, elhinni (vagy inkább elhitetni magával), hogy minden rendben van, a kritikusokat pedig eltávolítani és ha lehet, még meg is alázni (biztosan hallottunk már olyanról, akinek volt olyan barátja, akivel ez már megtörtént). Stannis esetében ráadásul túl nagy volt a lendület, a presztízsveszteség, a befektetett pénz és egyéb erőforrások, így kizárólag lefelé vezetett az út a lejtőn, s megállni vagy visszafordulni soha nem is volt esély (lásd például a Fyre Festival és Billy McFarland esetét).

7. Egy jó network és jó kapcsolatok életeket menthetnek (vagy fordítva)

A networking-re számos példát láthatunk a Trónok Harca világában: Varys és Littlefinger is kiépített, kontinenseket átívelő kapcsolatrendszerrel rendelkeznek, melyek hasznát később Daenerys is felismeri, és igyekszik kiaknázni a kapcsolatépítésben rejlő lehetőségeket. Egy egészen különleges kapcsolatháló-építés például Walder Frey módszere, aki lányai kiházasításával építi kapcsolatait és jutattja mindenhová "ügynökeit'. Cseles. A GoT kapcsolatrendszerek lényege általában a szereplők saját érdekeinek érvényesítése - persze úgy, hogy a hálózat többi résztvevőnek is csurranjon-cseppenjen belőle valami (de legalábbis életben maradhassanak  (vagy nem, lásd Ser Dontos)).

Amikor kapcsolathálókról beszélünk, sokaknak egyből az "urambátyám" modell jut eszébe, ennek ellenére a kapcsolatépítés sokkal több ennél. Szakmai konferenciákon - ahova mi másért, mint kapcsolatépítés céljából megy az ember a munkahelye kontóján - gyakran megfigyelhetjük,  mennyire nehezen megy nekünk magyaroknak a kapcsolatépítés: egyébként is zárkózottak vagyunk, na meg mit fog szólni egy ismeretlen, ha csak úgy odamegyünk hozzá. Mivel ezt nem csak én, hanem a konferenciaszervezők is megfigyelték, bevetnek különböző taktikákat, pl. számozott ebédjegyeket, hogy nehogy a kollégáiddal ülhess, hanem muszáj legyen ismeretlenekkel beszélgetned (ami nyilván oda vezet, hogy mindenki cserélgeti az ebédjegyet, hogy a kollégáival ülhessen, akik előtt legalább enni nem szégyell). Este aztán majd kioldódnak a görcsök, addigra a férfiak is felmérik a női tábort, s  nagy nehezen beszédbe elegyednek - de hogy ki melyik vállalattól jött, s mivel foglalkozik, az nem biztos, hogy kiderül végül.
S hogy mi is a networking célja valójában? Hogy megismerd a jó embereket, akikkel közös gondolkozás és közös célok mentén hosszú távú, bizalmon alapuló együttműködés során értéket tudsz létrehozni mind a céged, mind a többi résztvevő, mind pedig a gazdaság számára. ( Ha most azon gondolkozol, hogy ez működik-e a valóságban, akkor megsúgom, igen, bár eléggé alien-nek kell lenni hozzá)

8. Vezetőként mutasd az utat, ne diktáld

Bran sokáig nem tudja, mit jelképez a háromszemű holló akit álmában sokszor lát, s akinek bőrébe bújva szárnyal a Hét Királyság egén. Csak mikor találkozik a fa belsejében az épp aktuális Three-Eyed Ravennel, akkor kezdi megérteni a miérteket és a látomások valódi okát. Tanítómestere segítségével Bran látja a múltat, a jelent és a jövőt - de nem látja az oda vezető utat, melyet saját maga (és környezete) alakít ki számára. A Holló így nem egy kizárólag a látomásaira hagyatkozó, hanem döntéseket hozó, azok súlyával és fontosságával tisztában levő utódot képez Bran-ből, akire biztonsággal hagyja örökül képességeit - és a birodalom jövőjét- amikor az ő ideje bevégeztetett. 

Menedzsment könyvekben alap tétel, hogy a vezetőt az különbözteti meg a menedzsertől, hogy a vezetők tudják, hogy munkatársaik képesek önállóan megoldani a feladatokat, biztosak a képességeikben és kompetenciájukban, így elegendőnek tartják a célok definiálását, s azok elérése már a munkatársakra van bízva; ezzel szemben a menedzserek feladatokat osztanak, tanácsokat adnak a feladatok elvégzésére és ellenőrzik a célok elérését. Ez leírva szépen is hangzik, de a való életben korántsem ennyire fekete vagy fehér a történet. Tipikus példája ennek egy volt főnököm, aki igazi leader-ként célokat definiált és a többit a kollégákra bízta, akik  lába alól iránymutatás és támogató vezető hiányában hamar kicsúszott a talaj és darabjaira esett egy korábban jól működő rendszer. Körülbelül egy hete egy menedzserrel beszélgettem egy vizsga után aki azt mondta: Én szeretek vezető lenni, nekem ez az életcélom. Kérdeztem, hogy: Jók a kollégák, szeretsz velük dolgozni? Azt válaszolta, hogy: Nem, de nem is az a lényeg, hogy szeressük egymást, hanem hogy azt csinálják amit mondok, ne gondolkozzanak, ne legyen kreatívak, ne akarjanak alkotni, ne akarjanak szeretni. Igaz a fluktuáció 120%, de akinek nem tetszik, elmehet.

Az említett vezetők közül mindketten azt csinálták, ami a nagykönyvben meg van írva, mégsem lettek tőle sikeresek, hiszen a kollégák nem tudtak azonosulni velük, nem volt közös munka, cél vagy jövőkép. A vezetés ugyanis akkor tud sikeres lenni, ha nem ujjal mutogatunk a távolba, hogy "na, oda menjetek", hanem elindulunk az úton -melynek végén nagy valószínűség szerint a kitűzött cél és sikerélmények várnak mindannyunkra-, és reméljük, hogy a többiek is követnek minket. 

Ha tetszett, amit olvastál, akkor kövess minket a facebookon is, ahol azt is megírhatod, mely Trónok Harca szereplőtől  tanulnál menedzsment fogásokat a későbbiekben. (Bárki jöhet, szeretjük a kihívásokat)